Чому в Україні бракує сильних керівників

Авторка: Софія Папірник
Засновниця Anybusiness Consult, консультантка з HR та організаційного розвитку. Працює з компаніями над розвитком команд, управлінських процесів та корпоративної культури.

Про нестачу людей на ринку праці в Україні говорять багато, особливо останні роки. Але якщо говорити саме про керівників середньої ланки, я б не пов’язувала цю проблему лише з війною чи дефіцитом кадрів.

На мою думку, ця криза почалася значно раніше.

Одна з головних причин — дуже глибоке переконання, що управління людьми є чимось інтуїтивним. Що якщо людина добре працювала як спеціаліст, то після підвищення вона якось сама зрозуміє, як керувати іншими.

Насправді це зовсім інша робота.

Хороший спеціаліст може бути дуже слабким керівником. І навпаки — людина не обов’язково має бути найкращим спеціалістом у своїй професії, щоб стати хорошим керівником.

Управлінню потрібно вчитися.

І тут у нас є ще одна проблема — освіта.

Я не хочу знецінювати теоретичні знання. Їх можна отримати, і сьогодні можливостей для цього достатньо. Але мені давно кидається в очі різниця між тим, що людина чує в аудиторії, і тим, з чим вона стикається в реальній компанії.

Бізнес змінюється набагато швидше, ніж навчальні програми.

Ми маємо багато приватної освіти, курсів, тренінгів, бізнес-шкіл. Але дуже часто людина отримує теорію без відповіді на головне питання: як це застосувати у своїй команді так, щоб отримати результат?

Можна знати, що таке делегування. Але це ще не означає, що ти вмієш делегувати.

Можна знати, що таке зворотний зв’язок. Але це ще не означає, що ти можеш провести складну розмову з працівником.

Можна знати різні моделі постановки цілей. Але це не означає, що команда після цього почне краще працювати.

Саме тому я вважаю, що проблема сьогодні не стільки в доступі до знань, скільки у здатності керівника застосовувати їх у реальній роботі.

Але є ще важливіша частина.

Це особисті навички керівника.

Для себе я давно виділила кілька речей, без яких хороший менеджмент просто не працює: саморефлексія, саморегуляція, самодисципліна, орієнтація на результат, аналітичність і комунікація.

І я б поставила їх навіть вище за професійні знання.

Саморефлексія як навичка керівника

Керівнику потрібно вміти дивитися не тільки на те, що зробили інші, а й на те, що зробив він сам.

Чому команда не виконала завдання?

Можливо, люди недостатньо професійні.

А можливо, керівник неправильно поставив завдання, не пояснив очікуваний результат або побудував процес так, що виконати його нормально просто неможливо.

Саморефлексія потрібна не для того, щоб постійно шукати недоліки в собі.

Вона потрібна для того, щоб бачити причинно-наслідковий зв’язок між власними діями та результатом команди.

І тут для мене є важливий момент: ця рефлексія має бути спрямована не тільки на особистий розвиток керівника. Вона має бути пов’язана з результатом компанії.

Саморегуляція та управління собою

Наступний крок — здатність керувати собою.

Якщо керівник не вміє приймати власні помилки, йому складно визнавати помилки інших.

Якщо він не вміє керувати власними емоціями, дуже швидко його емоції починає відчувати команда.

Особливо це важливо для керівників середньої ланки.

На них одночасно тисне бізнес і команда. Від них очікують результату, але часто не дають усіх ресурсів для його досягнення.

І тут можна піти у дві крайності.

«Я все витримаю, але зроблю».

Або:

«Я не буду цього робити, бо хочу зберегти свій ресурс».

Для мене зріла позиція керівника знаходиться посередині: робота — це місце, де я маю шукати рішення, які відповідають потребам компанії та команди.

Не знищувати себе заради результату, але й не відмовлятися від результату щоразу, коли стає складно.

Самодисципліна керівника

Самодисципліна для мене є логічним продовженням попередніх двох речей.

Якщо людина не аналізує власну поведінку і не вміє керувати своїм станом, їй важко побудувати дисципліну.

А без дисципліни керівника дуже складно побудувати дисципліну команди.

Я не маю на увазі жорсткий контроль.

Йдеться про прості речі: дотримуватися домовленостей, виконувати те, що пообіцяв, дотримуватися встановлених правил, доводити завдання до кінця.

Керівник не може вимагати від команди того, чого сам системно не робить.

Орієнтація на результат та аналітичне мислення

Ще одна проблема — ми часто плутаємо активність із результатом.

Людина може бути дуже зайнята, постійно щось робити, проводити зустрічі, ставити завдання, контролювати працівників — і при цьому не давати бізнесу потрібного результату.

Керівник має вміти побачити проблему, знайти її причину, зрозуміти, де саме виникає збій, прийняти рішення і перевірити, чи спрацювало воно.

Іноді проблема в працівнику.

Іноді — у процесі.

Іноді — у тому, як поставлене завдання.

Іноді — у відсутності ресурсу.

Знайти цю причину без аналітичного мислення неможливо.

Комунікація та управління командою

Мені здається, що з комунікацією ми маємо ще одну цікаву проблему.

Ми чомусь вважаємо, що якщо людина добре спілкується у повсякденному житті, то вона автоматично вміє комунікувати на роботі.

Але робоча комунікація — це не просто вміння поговорити.

Вона пов’язана з процесами, правилами, відповідальністю та дисципліною.

Щоб люди правильно зрозуміли завдання, воно має бути правильно поставлене.

Щоб команда знала, хто за що відповідає, це має бути визначено.

Щоб проблеми не замовчувалися, має бути зрозуміло, коли і кому про них повідомляти.

А щоб усе це працювало, сам керівник має дотримуватися тих правил, які встановлює для інших.

Тому комунікація — це не тільки навичка говорити.

Це ще й здатність вибудовувати зрозумілу систему взаємодії.

Чому особисті навички керівника важливіші за знання?

За роки роботи з компаніями я прийшла до досить простого висновку: знання — це не найскладніше.

Їх можна отримати.

Можна пройти навчання, знайти потрібну інформацію, отримати консультацію, попрацювати з наставником.

А от змінити спосіб поведінки людини значно складніше.

Саморефлексія, здатність керувати своїми емоціями, дисципліна, відповідальність, уміння працювати під тиском — це не формується за один тренінг.

На це потрібен час і постійна практика.

І саме тому, коли ми шукаємо керівника, я б не починала з питання «що він знає?».

Я б спочатку дивилася на те, як він думає, як приймає рішення, як реагує на помилки, як працює під тиском, наскільки він відповідальний і чи здатний аналізувати себе та свою роботу.

Знання можна надати.

Змінити базову управлінську поведінку набагато складніше.

Я побачила це на практиці в одному з проєктів, де мене запросили змінити корпоративну культуру.

Ми могли почати з правил, цінностей, внутрішніх комунікацій або інших звичних інструментів.

Але я почала із самих керівників.

І це спрацювало.

Сьогодні ми з клієнтом маємо команду керівників, яка не тільки має хороші професійні знання, а й значно краще орієнтується на результат, бере відповідальність і працює як команда.

Для мене це ще раз підтвердило одну річ: корпоративну культуру часто потрібно починати змінювати не з документів і красивих формулювань, а з людей, які щодня цю культуру формують.

Тому моя позиція сьогодні проста.

Якщо у вашій компанії є сильна команда і ви бачите в ній потенціал, але хочете змінити культуру та якість управління — не поспішайте замінювати людей. Спочатку подивіться, яких управлінських навичок їм бракує і чи готові вони їх розвивати.

А якщо ви шукаєте керівника — дивіться не тільки на його досвід та знання.

Дивіться на основу.

Бо хорошого спеціаліста можна навчити управлінню.

А от керівника, який не готовий дивитися на себе, брати відповідальність, працювати дисципліновано і шукати рішення, дуже складно навчити керувати іншими.